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Emergenze & comunicazione nella crisi: come garantire un efficiente Crisis Management

Introduzione

Lo scenario pandemico, in cui ci siamo trovati a vivere nell’ultimo anno, ha evidenziato quanto sia complesso il Crisis Management (la Gestione della Crisi), spesso confuso – anche dagli addetti ai lavori – con la gestione dell’emergenza, come evidenziato dal saggio “Lo Stato in crisi” curato da Patrick Trancu, noto esperto di gestione e comunicazione di crisi, appena pubblicato da Franco Angeli editore. Il saggio fornisce un’analisi degli eventi e delle azioni degli attori che hanno gestito la crisi pandemica del nostro Paese.

“Lo Stato in crisi” – saggio e cronistoria della gestione della crisi pandemica da parte delle Istituzioni

La riflessione multidisciplinare, coordinata da Patrick Trancu, ha coinvolto 35 tra professionisti e accademici, provenienti da differenti ambiti, che hanno contribuito ad analizzare la crisi Covid-19 nel nostro Paese e comprendere anche la risposta delle istituzioni, dando atto che qualcosa non ha funzionato, soprattutto nella prima fase della pandemia (novembre 2019 – maggio 2020).

Di fatto, dal saggio si evince che la sicurezza (fisica, economica, cibernetica, ecc.) deve essere un valore imprescindibile e condiviso dai cittadini, alla base del concetto stesso di Stato; mentre, invece, la gestione di crisi Covid-19 ci ha rivelato un sistema di difesa e di risposta dello Stato complesso, opaco e sostanzialmente inadeguato rispetto alle crisi sistemiche del XXI secolo. Pertanto, diventa sempre più strategico e necessario creare una cultura e un’architettura organizzativa trasparente e conosciuta anche dal singolo cittadino chiamato – come abbiamo visto durante il Covid-19 – a partecipare attivamente alla gestione della crisi. Ma, per fare ciò è necessario prepararsi con largo anticipo. Vediamo, dunque, che cosa implica un corretto approccio alla gestione della crisi.

Il Crisis Management

Il Crisis Management è una disciplina ancora non sufficientemente diffusa e, come sopra indicato, spesso confusa con la gestione dell’emergenza. Di fatto, ogni organizzazione dovrebbe adoperarsi per essere in grado di gestire una crisi. La gestione della crisi andrebbe, pertanto, sempre pianificata in anticipo, pur essendo ben consapevoli che – quando una crisi si verifica – non sarà mai totalmente inseribile in uno schema ben preciso. Una realtà strutturata, una situazione ben gestita, e pianificata in ogni fase, non può prescindere dal prevedere azioni ed “attori” sinergicamente strutturate. Di fatto l’obiettivo del Crisis Management è proprio quello di prevenire una crisi o di superarla e darle un seguito indipendentemente dal contesto in cui si verifica. Attraverso una strutturata pianificazione si definiscono e controllano tutte le misure che servono a prevenire o controllare una crisi, in modo tale da garantire l’operatività di un’azienda e mettere in atto tutte le misure di prevenzione necessarie per affrontare crisi future.

Viviamo in un mondo sempre più digitalizzato ed automatizzato in cui le informazioni fluiscono in modo inarrestabile ed erratico, soprattutto quando una crisi si verifica. Pertanto, sarà necessario gestire anche il cyber risk e garantire la cyber resilience dal momento che la nostra società e, di conseguenza i mercati, sono diventati “conversazioni”. Pertanto, le organizzazioni devono comprendere che i contesti sono cambiati ed in continuo divenire: i tempi dei “monologhi” sono finiti.

Nel XXI secolo le organizzazioni si trovano a perseguire la creazione di valore per gli stakeholder attraverso: l’”autenticità” e la “condivisione”, la conformità ai principi di salvaguardia dell’ambiente, di sostenibilità e di governance (Environment, Sustainability & Governance – ESG), la “costruzione di reputazione”, la salvaguardia dei dati e la cyber security. Tutto ciò implica essere in grado di simulare scenari critici in tempo di pace, pianificare e testare i piani affinché l’organizzazione risulti in grado d’identificare eventuali aree vulnerabili e, al contempo, sia pronta ad affrontare qualunque tipo di potenziale crisi.

La capacità di superare una crisi, infatti, è direttamente proporzionale all’”allenamento della squadra chiamata a gestirla”. Ricordiamoci che la gestione di una crisi è “fluida” per definizione e richiede sia conoscenza dettagliata dei meccanismi tecnici di gestione sia una profonda consapevolezza delle variabili in campo – ambientali e umane – unitamente ad una buona dose di reattività e “camaleontica improvvisazione”.

Come implementare il Crisis Management?

Ogni crisi ha un inizio e una fine. Tuttavia, il percorso della crisi e, in particolare, l’individuazione dei possibili punti di partenza e di arrivo sono gli elementi che permettono di governare il processo e, soprattutto, di intervenire per abbreviarne il percorso e la durata. Diceva J. E. Lukaszewski, docente della New York University, che “sessanta minuti” è il tempo necessario per gestire una situazione di crisi e minimizzare il danno derivante, i.e. la cosiddetta “golden hour”, in cui si decide il destino di un’organizzazione. È necessario, insomma, essere preparati e ben strutturati per rispondere alle crisi.

Risk Management & Business Continuity: leve strategiche per una efficace ed efficiente gestione delle emergenze & comunicazione nella crisi

L’implementazione dei principi di Risk Management & di Business Continuity è fondamentale e strategica in una logica di preparazione alla gestione della crisi e di corretta governance aziendale.

E’ quindi necessario svolgere un’analisi approfondita dell’organizzazione attraverso lo svolgimento del Risk Assessment e della Business Impact Analysis, in modo da identificare i rischi, le minacce e le vulnerabilità e gli impatti di una crisi.

Si tratta di costruire una scala di priorità che consenta di valutare le situazioni più probabili, mettere in atto le necessarie azioni di trattamento, mitigazione e trasferimento dei rischi, oltre che di predisporre i vari piani che garantiscano la resilienza organizzativa (i.e. i Piani di: Business Continuity, Risk Management, Disaster Recovery, Crisis Management, Emergency e Crisis Communication). Si tratta, insomma, di diffondere in tutta l’organizzazione la cultura e l’attenzione per la crisi, considerando che la sua gestione ha conseguenze sulla possibilità e sulla velocità di recupero dell’organizzazione.

Di fatto, un’organizzazione, se risulta impreparata alla crisi, rischia di non riuscire a mantenere il controllo degli avvenimenti e delle loro conseguenze ed è destinata a soccombere. Ne consegue che, l’obiettivo del professionista di Crisis Management – coadiuvato dagli altri professionisti di Risk Management, Business Continuity, Disaster Recovery, Emergency e Crisis Communication – è quello di ristabilire ordine in una situazione incline a degenerare. Si tratta di: salvaguardare la sicurezza delle persone, ridurre al minimo i rischi, garantire la Business Continuity, proteggere il patrimonio aziendale, compreso quello reputazionale.

Ricapitolando, per gestire efficacemente le situazioni di crisi vanno quindi approfonditi due aspetti: uno di prevenzione (gestione del rischio: Risk Management e gestione della continuità: Business Continuity) e uno di preparazione al controllo dell’avvenimento qualora esso si verificasse (gestione della crisi: Crisis Management).

Un manuale di gestione della crisi dovrebbe includere, tra l’altro: elenco dei membri del team di gestione delle crisi; definizione dei criteri di valutazione dell’entità della crisi; definizione dei segnali e delle pratiche di rilevamento dei problemi critici; nominativo di un portavoce; elenco di contatti di emergenza; modalità di valutazione dell’impatto di un incidente; elenco dei punti di raccolta di emergenza per i dipendenti; piano di comunicazione includendo anche i social network; test per l’efficacia del piano e relativi aggiornamenti.

La Crisis Communication: in cosa consiste

Come si legge nel saggio “Lo Stato in crisi”, “Non c’è gestione di crisi senza comunicazione di crisi. Ma nella gestione di crisi la comunicazione non è l’azione del comunicare, ma è comunicare l’azione. La comunicazione di crisi è quindi una comunicazione concreta di accompagnamento alle azioni intraprese dall’organizzazione e che mira anche ad indirizzare, modulare o trasformare i comportamenti nell’interesse comune”. Ne consegue che ogni organizzazione dovrebbe sempre essere in grado di comunicare lo sviluppo o la risoluzione di una crisi. Infatti, ogni situazione critica andrebbe resa nota, soprattutto ai dipendenti, poiché la mancanza di comunicazione potrebbe anche causare problematiche di sicurezza.

Partendo dal presupposto che non esiste il modo perfetto di comunicare o un protocollo da seguire per la gestione delle crisi, tuttavia, una regola da tenere ben in considerazione è quella di evitare di “non comunicare”, sfuggendo al confronto diretto con i pubblici di riferimento dal momento che i media si interesseranno, comunque, della crisi. L’assenza di comunicazione è destinata a tradursi nel mancato governo dell’evento e nell’inevitabile amplificazione degli effetti negativi sulla reputazione dell’organizzazione e nel lasciare altri parlare al proprio posto. Al contrario, se l’organizzazione, nel momento della crisi, si dimostra attendibile e oggettiva nei flussi di comunicazione, il processo di gestione della crisi ne trae giovamento e si tramuta in un’opportunità per costruire valore nella fase di ri-consolidamento dell’immagine dell’organizzazione.

Quindi, per intervenire tempestivamente, è altresì necessario programmare un piano di Crisis Communication prevedendo:

  • Comunicazione interna verso i manager e i dipendenti, che devono sapere e capire cosa accade; in secondo luogo, verso l’esterno, verso tutti i pubblici e verso i mass media. Bisogna quindi comunicare a tutti i livelli interni quali sono le procedure e le attività da affrontare nel caso si presenti una crisi. La preparazione organizzativa interna consente di dare una comunicazione coerente durante la crisi ed evitare errori che possono generarsi nei momenti di caos creati da tale situazione.
  • Comunicazione esterna verso i vari stakeholders, i.e. gli azionisti, le istituzioni, i clienti e l’opinione pubblica e i fornitori, in modo tale da non comprometterne la fiducia. Inoltre, è fondamentale stabilire una presenza credibile sui social media e monitorare l’attività su tutte le piattaforme per confutare voci negative, fornire informazioni accurate e coinvolgere il pubblico. È anche importante sviluppare una politica sui social media che identifichi chiaramente, nei limiti che consente La libertà di pensiero costituzionalmente protetta (anche per evitare fastidiose vertenze) ciò che un dipendente potrebbe e non potrebbe pubblicare sui social media. Per i notiziari e altre forme di media, è necessario individuare un portavoce in modo da stabilire un’unica fonte di verità a cui il pubblico può rivolgersi per porre domande e ricevere aggiornamenti e istruzioni.
  • Portavoce (Spoke-person) – Strategica è la scelta del soggetto che prenderà la parola e rappresenterà il brand in tutta la strategia di comunicazione. Questa figura generalmente viene ricoperta dal CEO dell’azienda o da manager con molta esperienza. La scelta del portavoce durante una crisi è fondamentale per mantenere alto il livello reputazionale del brand, tenendo conto che la comunicazione, per risultare efficacie e strategica, deve essere sempre tempestiva, chiara, pertinente ed empatica.

Cinque domande per riflettere sul futuro e su come affrontare la complessità delle crisi sistemiche del XXI secolo

Lo scenario di crisi pandemica che stiamo vivendo – come evidenzia il saggio “Lo Stato in crisi” – implica “agire velocemente per cercare di compensare le lacune nella discussione, nella mancanza di pensiero strategico, nella scarsa capacità di anticipazione, con contesti normativi e legislativi penalizzanti, adottando approcci e strategie di comunicazione che siano all’altezza delle ormai travolgenti esigenze della comunicazione di crisi”. Pertanto, è quanto mai necessario sviluppare una “cultura sensibile alla crisi” che coinvolga tutti gli attori, i.e. sia le strutture sia le organizzazioni sia le amministrazioni dello Stato sia i cittadini.

Doveroso è attuare una riflessione, avviare una dialettica costruttiva, porci domande per “approdare” ad una corretta preparazione e gestione delle crisi e non farci trovare nuovamente impreparati. Partendo dalle lessons learned, il coordinatore del saggio, Patrick Trancu ci invita a riflettere sulle seguenti 5 domande:

  • La Costituzione e il sistema normativo ci assicurano la flessibilità necessaria per affrontare eventi critici inattesi?
  • La struttura organizzativa di gestione di crisi è adeguata a far fronte alle crisi del XXI secolo?
  • Come colmare il deficit di competenze e di immaginazione?
  • Come coinvolgere, responsabilizzare e aumentare la resilienza dei cittadini in tempo di pace?
  • Come elevare il senso di urgenza e di responsabilità della politica?

È ovvio che ogni riflessione debba rappresentare una sorta di autocoscienza dell’organizzazione e stimolare la ricerca della risposta adeguata allo scenario che l’introspezione ha evidenziato.

Riflessioni

Le crisi si convertono in “tribunali” che identificano i diversi punti di “vulnerabilità” del processo di gestione delle stesse crisi. Gestire una crisi significa, quindi, anche ragionare in termini di potenziali vulnerabilità ad essa connesse. Nello scenario pandemico contingente abbiamo assistito a numerose vulnerabilità/minacce, scaturite anche dall’accelerato processo di digitalizzazione e automazione in atto.

La pandemia, fin da subito, ha indotto radicali cambiamenti nella vita degli italiani, rendendola sempre più “digitale”. Questa trasformazione è stata accompagnata da una maggiore estensione della superficie esposta al cyber risk in grado di generare situazioni di crisi non previste (i.e. crisi nella crisi).

Da quanto si evince dal saggio “Lo stato in crisi”, abbiamo avuto conferma che l’Italia non è dotata di un sistema di gestione delle emergenze e delle crisi, ma piuttosto di una stratificazione di sistemi tra loro non integrati. Abbiamo imparato, altresì, che, in caso di crisi, la risposta debba essere immediata, coordinata e ben organizzata, il che implica una strutturata preparazione attraverso l’implementazione di principi che fanno riferimento a varie discipline necessarie per garantire la resilienza dell’organizzazione (i.e. Risk Management, Business Continuity, Crisis Management, Cyber Security, Emergency Management, ecc.).

Concludendo, è necessario predisporre disegni unitari, visioni d’insieme delle varie organizzazioni e dei vari sistemi a livello Paese, dal momento che le crisi saranno sempre più sistemiche. Pertanto, saper identificare i segnali di crisi e costruire in tempi di pace una strategia atta a fronteggiarli, tramite la progettazione dei vari Piani di Business Continuity, Risk Management, Disaster Recovery, Crisis Management, Emergency e Crisis Communication è quanto mai necessario e strategico, dato che questi costituiscono le leve migliori per riuscire a superare i momenti di difficoltà e, in certi casi, uscirne anche rafforzati. Come diceva Winston Churchill: “non bisogna mai sprecare una buona crisi”. Per averci dato l’occasione di essere all’altezza di averla domata, persino una crisi può diventare, ma solo sotto questo profilo, paradossalmente “buona”.

Il Libro

Il libro “Lo Stato in crisi” è in vendita dal 23 marzo nelle librerie e su Amazon e i proventi delle vendite saranno devoluti alla ONLUS Fondazione Theodora (http://theodora.org) che anche durante la pandemia ha continuato a portare un sorriso ai bambini ospedalizzati attraverso il programma Dottor Sogni 2.0.

Il sito del libro è  www.lostatoincrisi.it

Download dell’indice e dell’introduzione

 

 

 

Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli

Federica Maria Rita Livelli

Business Continuity & Risk Management Consultant

In possesso della certificazione Business Continuity - AMBCI BCI, UK e Risk Management FERMA Rimap ®, consulente di Business Continuity & Risk Management, svolge attività di diffusione e di sviluppo della cultura della resilienza presso varie istituzioni ed università.

Membro del: Board del BCI Italy Chapter ; Advisory Board di LIUC-ODES Project; Comitato Scientifico di CLUSIT. Socia ANRA, AIPSA, CLUSIT ed UNI.

Membro di diversi Comitati: CLUSIT-Artificial Intelligence, UNI/CT 016/GL 02 "Sistemi di gestione per la qualità" (ISO/TC 176/SC 2), UNI/CT 016/GL 09 "Governance delle organizzazioni" (ISO/TC 309) e UNI/CT 016/GL 89 "Gestione dell'innovazione" (ISO/TC 279) (Commissione Tecnica UNI/CT 016 "Gestione per la qualità e metodi statistici").

Membro della Community: Women for Cyber Security e Ambassador della Community Donne 4.0

Docente di moduli di introduzione di: ISO 22301 - Business Continuity & Resilience (Università POLIMI–BOCCONI e Università di Verona); ISO 31000 - Risk Management (Università Statale di Milano).

Autrice di numerosi articoli su diverse riviste online, (i.e.: AgendaDigitale, Cybersecurity360, AI4Business, Risk Management360, EnergyUp, Blockchain4Innovation, Internet4Things, Industry4Business, ANRA - RM Magazine, ISPI online, Insurance Review, UNI Magazine online, The BCI Blog).

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